Miért nem használják a szervezetek a már megszerzett tudást?
Szerző: Zvara Szabolcs 2026.02.01.
Az elmúlt években kevés olyan nagyvállalat maradt, amely ne fordított volna jelentős erőforrásokat a munkatársai fejlesztésére. Tréningek, képzések, vezetői programok, kompetenciamodellek épültek fel szinte mindenhol. A tanulás láthatóvá vált, mérhető lett, sok esetben stratégiai szintre emelkedett, mégis egyre gyakrabban jelenik meg a vezetőkben és HR-szakemberekben egy nehezen megfogható, de annál ismerősebb érzés: a tudás ott van a szervezetben, mégsem működik.
Jövőfókuszú tanulás egy felgyorsult, bizonytalan világban
Nem az a probléma, hogy az emberek ne lennének képzettek. Nem az a gond, hogy hiányoznának a módszerek vagy az eszközök. Sokkal inkább az, hogy a megszerzett tudás nem aktiválódik akkor, amikor valóban szükség lenne rá. Döntési helyzetekben a szervezet visszanyúl a régi mintákhoz, óvatosabbá válik, lelassul, vagy éppen kivár. A tanulás mintha egy külön világban történne, miközben az üzleti realitás egészen máshol zajlik.
Felmerül a kérdés: Mi van akkor, ha nem az emberek tanulási hajlandóságával van a gond, hanem a szervezet tanulóképességével?
A változás nem vár ránk – a tanulás viszont igen
Szervezetfejlesztési körökben és a vállalatokkal történő tárgyalások során rengeteget beszélünk bizonytalanságról, komplexitásról és kiszámíthatatlanságról. Ezek a fogalmak mára szinte közhelyekké váltak, mégis nagyon konkrét vezetői tapasztalat húzódik meg mögöttük. A világ nem egyszerűen bonyolultabb lett, hanem gyorsabb. A változások nem egymást követik, hanem exponenciálisan egymásra rakódnak, egymásból fakadnak. Ami korábban stabil kapaszkodónak tűnt, ma sokszor csak ideiglenes megoldás.
Sokan a változást a COVID-járvány megjelenéséhez kötik, azonban ezt a folyamatot véletlenül sem a pandémia indította el, viszont könyörtelenül felnagyította. Rávilágított arra, hogy a múltbeli tapasztalat egyre ritkábban ad biztos választ új helyzetekben. A szervezeteknek nemcsak reagálniuk kell, hanem folyamatosan újraértelmezniük önmagukat. Ehhez viszont nem elegendő több tudást felhalmozni. Másfajta, jövőfókuszú tanulásra van szükség.
Amikor a szervezet lassabban tanul, mint ahogy a világ változik
A munkaerőpiacot és a szervezetek működését egyszerre formálja több, egymással összefonódó erő. Az automatizáció és a mesterséges intelligencia nemcsak feladatokat vesz át, hanem átalakítják a munkakörök logikáját. Az idősödő társadalom és a munkaerőhiány szétfeszítik a meglévő, stabilnak hitt rendszereket. A geopolitikai instabilitás és a szabályozási környezet folyamatos változása új, eddig nem látott kockázatokat emelnek be. Mindemellett a digitális infrastruktúra fejlődése felgyorsítja az információáramlást, miközben a fenntarthatósági elvárások szintén új szempontokat kényszerítenek ki.
Ezen – a mára megatrendként megjelenő – dimenziók feldolgozása, megértése külön-külön is tanulást igényelnének. Együtt azonban folyamatos újratanulást követelnek meg, nemcsak az egyéntől, hanem a szervezettől is. A kérdés tehát nem az, hogy szükség van-e tanulásra, hanem az, hogy a szervezet képes-e lépést tartani a változások ütemével.
Két történet, ugyanazon tünetek mentén
Képzeljünk el egy autóipari fejlesztési szakembert, aki tizenöt éve dolgozik a saját területén. Pályája elején még egy viszonylag stabil technológiai környezet vette körül. Azóta végignézte a dízel- és belső égésű motorok háttérbe szorulását, az elektrifikáció térnyerését, a szoftveres és adatvezérelt fejlesztés előretörését, a gyakran teljesen ad-hoc és politikavezérelt szabályozói környezet változását. Nem lett kevésbé kompetens. Sőt, a tudása folyamatosan bővült. Mégis egyre gyakrabban érzi úgy, hogy nem az számít igazán, amit tud, hanem az, hogy mennyire képes újra és újra másképpen gondolkodni, más szakterületekkel együttműködni, bizonytalan helyzetekben döntéseket hozni és alkalmazkodni. A problémát az okozza, hogy az emberek egyszerűen nem változnak olyan gyorsan, mint a technológia.
Most nézzünk egy másik iparágat. Egy, a szolgáltató szektorban dolgozó értékesítő szintén tizenöt éve van a pályán. Az információ birtoklása korábban versenyelőnyt jelentett számára. Ma viszont az információ mindenhol ott van. Az őt alkalmazó vállalat számára a munkájában az érték így sokkal inkább az információk megfelelő és gyors értelmezésében, a döntéstámogatásban, vagy az ügyfélélményben jelenik meg. A korábbi rutinfeladatait közben automatizált folyamatok, algoritmusok és digitális megoldások veszik át, vagyis a szerepe gyorsan átalakul, miközben a teljesítményelvárások nem csökkennek. Ha ehhez nem képes alkalmazkodni lőttek a munkájának!
A két történet látszólag nagyon különböző, mégis ugyanazokat a tüneteket mutatja. Fáradtság a folyamatos változástól. Óvatosság a döntésekben. A tanulás halogatása azzal az indokkal, hogy majd ha letisztul a helyzet. Vagyis belső bizonytalanság, amelyet ritkán mondanak ki nyíltan.
De a tanulságok is egyértelműek. Egyfelől nem a mesterséges intelligencia fogja elvenni az ember munkáját, sokkal inkább az a másik ember, aki képes lesz alkalmazni, azzal kollaborálni. Másfelől az is kirajzolódik, hogy főhőseink hiába voltak már kommunikációs-, ügyfélélménnyel foglalkozó-, tárgyalástechnika-, vagy értékesítési tréningen, ha az ott megszerzett kompetenciákat nem tudják, vagy nem merik alkalmazni. Az is lehet, hogy egyszerűen lehetőségük sincs rá!
Az újratanulási kényszer nem most kezdődött
A munkaerőpiaci átalakulás nem jövőidő. A Cognizant Center for the Future of Work elemzései évek óta azt mutatják, hogy az új munkakörök jelentős része már ma is létezik, csak a szervezetek még nem tanulták meg kezelni, integrálni őket.
A kérdés ezért nem az, hogy milyen új szerepek és készségek jelennek meg a jövő munkaerő piacán, hanem az, hogy hogyan tanulnak meg az emberek és a szervezetek együtt élni a folyamatos újratanulás kényszerével.
A kompetencia nem egyenlő az alkalmazkodóképességgel
Ez gyakori és komoly félreértés! Sok szervezet alapvetően abban téved, hogy a tanulást elsősorban egyéni kérdésként kezeli. Képzéseket szervez, fejlesztési terveket készít, miközben nem vizsgálja meg azt a környezetet, amelyben a tanulásnak működnie kellene. A vezetői működés, a hibákhoz való viszonyulás, a döntéshozatal sebessége és minősége mind-mind hatással van arra, hogy a megszerzett tudás használhatóvá, értékessé válik-e.
A tanulás nem tréningkérdés. A tanulás vezetői és szervezeti működés kérdése. Ha a környezet nem támogatja a kísérletezést, ha a hibák elkerülése fontosabb, mint a tanulás, akkor a kompetencia rejtve marad. Nem azért, mert az emberek nem akarják használni, hanem mert túl nagy a kipróbálás kockázata.
Nem véletlen, hogy a szervezeti tanulás kérdése a vezetői működés felől is egyre nagyobb figyelmet kap. Amy C. Edmondson kutatásai a pszichológiai biztonságról pontosan arra világítanak rá, hogy a tanulás nem az egyéni képességeken múlik elsősorban, hanem azon a környezeten, amelyben az emberek dolgoznak.
Edmondson, a Harvard Business School vezetés és menedzsment tanszékén dolgozó Novartis minősítésű professzor és HR területen az egyik legbefolyásosabb gondolkodó a világon. Félelem nélküli szervezet című könyvében bemutatott példái arra világítanak rá, hogy ahol a hibák elkerülése fontosabb, mint a tanulás, ott a megszerzett tudás láthatatlanná válik. Az emberek nem kockáztatják meg, hogy új módon alkalmazzák azt, amit tudnak – még akkor sem, ha erre elvileg minden kompetenciájuk megvan. És ekkor válik feleslegessé a hibakultúráról, vagy a near miss-ről szóló korábbi kompetenciafejlesztés (tréning). Hiába van ott a tudás, ha a szervezet mégsem támogatja annak valódi használatát, ami már gyakran kulturális kérdés.
Tanulási agilitás és jövőfókuszú tanulás – divatszavak, vagy túlélési feltétel
A tanulási agilitás fogalma egyre gyakrabban jelenik meg a szakmai diskurzusokban, mégis sok félreértés övezi. Nem gyorsaságot jelent, és nem is azt, hogy mindent egyszerre kell megtanulni. Sokkal inkább annak a képességét, hogy valaki felismeri, mit kell MOST megtanulnia, illetve képes-e elengedni korábbi, jól bevált mechanizmusait és inkább alkalmazni az új tudást a bizonytalan helyzetekben is.
Ez azonban nem egyéni hőstörténet. A tanulási agilitás kollektív képesség is. Szervezeti szinten jelenik meg abban, hogy mennyire tud egy közösség tanulni a tapasztalataiból, mennyire képes gyors visszajelzési köröket kialakítani, és mennyire támogatja a vezetői működés a tanulást mint mindennapi gyakorlatot.
Tanulóképes marad-e a szervezetünk a következő 10-15 évben?
A technológiai fejlődés új munkaköröket teremt, miközben számtalant megszüntet. A kérdés nem az, hogy minden problémát megold-e az automatizáció, hanem az, hogy hogyan tanulunk meg együtt élni vele. Mi történik azokkal a szakemberekkel, akik még hosszú éveket töltenének a munka világában, de nem kapnak teret az újratanulásra? Kié a felelősség azért, hogy a szervezet ne csak túléljen, hanem alkalmazkodni is tudjon?
Ezekre a kérdésekre nincs egyszerű válasz. De egy dolog biztos: a jövő elsősorban nem újabb képzéseket kér, hanem új tanulási képességet. Egyéni és szervezeti szinten egyaránt. A jövőfókuszú tanulás témája tehát nem újabb felesleges tréningeket jelent, hanem új tanulási működést!
Ekeget tanultunk már? Vajon tényleg ez a valódi kérdés? Vagy inkább az, hogy képesek vagyunk-e még úgy tanulni, ahogyan azt a jövő megköveteli.
